Männer sind anders. Frauen auch.

Warum Sie für maximale Performance Ihre weiblichen Teammitglieder anders behandeln müssen als Ihre männlichen. Ein Gastbeitrag von Astrid Winkeler.

Stellen Sie sich vor, Sie haben in Ihrem Team eine geschätzte Mitarbeiterin. Sie ist bereits seit längerem im Unternehmen und hat vor acht Monaten in Ihre Abteilung gewechselt. Sie teilt sich das Büro mit einer Kollegin. Es läuft alles reibungslos.

Bis eines Tages diese Mitarbeiterin um ein Gespräch bittet und Ihre Kündigung vorlegt.  Sie teilt Ihnen mit, dass sie seit acht Monaten von ihrer direkten Kollegin gemobbt wird. Das Mobbing umfasst tägliche verbale Beleidigungen und Beschimpfungen, Nichtweitergabe von Informationen und bewusste Falschinformationen. Die Situation ist unerträglich für sie und sie möchte sofort gehen.

Sie haben davon nichts mitbekommen. Sie versuchen Sie umzustimmen. Vergeblich. Sie verlieren eine gute Mitarbeiterin, entdecken nach Monaten erst, dass Sie ein Problem in der Abteilung haben und können jetzt Zeit und Geld in die Hand nehmen, die Stelle neu zu besetzen. Und was schlimmer ist – Sie haben nichts davon kommen sehen.

Wie konnte es dazu kommen?

Der Fall hat sich so in meinem Bekanntenkreis abgespielt und ehrlich gesagt – er wundert mich nicht.

Ich bin selbst Führungskraft mit Personalverantwortung in einem mittelständischen Unternehmen mit 430 Mio. EUR Umsatz und 2.500 Mitarbeitern. Ich habe Teams mit Männern und Frauen geleitet, und Teammitglieder zwischen 20 und 63. Zu Beginn meiner Karriere war ich das einzige weibliche Teammitglied in einer ansonsten rein männlichen Abteilung.

Was mir im Laufe der letzten 15 Jahre aufgefallen und sich immer mehr verfestigt hat, ist folgendes: Wir müssen Frauen und Männer anders behandeln. Nicht weil es Wertunterschiede gibt, sondern weil es Verhaltensunterschiede gibt. Und wenn wir diese nicht berücksichtigen, vergeuden wir Potential.

Zurück zu unserem Fall: Der Chef war weder unerfahren noch war er bewusst gemein oder ignorant. Er saß nur einem Trugschluss auf: er ging davon aus, dass er schon mitbekommen würde, wenn es ein Problem in seiner Abteilung gäbe. Er ging davon aus, dass es ihm nicht verborgen bliebe, sollten zwei Mitarbeiter in seinem Team nicht miteinander auskommen. Eventuell gäbe es offene Angriffe in Besprechungen. Oder einen Wettkampf um Ressourcen und Privilegien. Nicht so in diesem Fall. Die Angriffe liefen subtil und im Verborgenen ab, ohne Publikum. Der Chef war drauf trainiert Angriffe zu entdecken, die in seinem Kommunikationssystem gängig sind. Er wusste nicht, dass es ein anderes System gibt, in dem die Spielregeln anders sind und Angriffe auf eine völlig andere Art und Weise ablaufen.

Um welche Systeme handelt es sich hier?

Deborah Tannen, Professorin an der Georgetown University in den USA, hat umfangreiche Studien durchgeführt, speziell dazu, wie Geschlecht unsere Kommunikation beeinflusst. Wenn Mädchen spielen, dann geht es ihnen darum, dass alle gleich sind. Spielregeln werden während des Spielens abgeändert, damit es keinen Gewinner gibt und das Spiel möglichst lange weitergeht. Tannen spricht hier vom horizontalen System. Für die Mitglieder dieses Systems sind Zugehörigkeit und Inhalt die wichtigsten Parameter.

Tannen hat weiterhin beobachtet, dass Jungs beim Spielen in den Wettbewerb gehen und die Hierarchie ausrangeln. Wenn Jungs nicht aushandeln können, wer der Anführer ist, hören sie schneller auf zu spielen. Tannen nennt das das vertikale Kommunikationssystem. Für Vertreter dieses Systems sind Rang und Revier von höchster Bedeutung. Erstmal muss der eigene Rang und das eigene Revier geklärt werden – dann kann es an die Arbeit gehen.

Jetzt wäre es überspitzt zu sagen, dass alle Frauen dem horizontalen System zugeordnet werden können und alle Männer dem vertikalen. Dem ist nicht so. Jedoch fühlen sich die meisten Menschen in einem der Systeme mehr zuhause – und Frauen eben oft im horizontalen und Männer im vertikalen System. Für eine Führungskraft ist vor allem wichtig zu wissen, welcher Mitarbeiter welches System in seinem Verhalten bevorzugt.

Im vertikalen System gilt folgendes:

  • Rang ist von höchster Bedeutung – also alles, was Status ausdrückt
  • Revier ist ebenfalls bedeutsam – für was bin ich verantwortlich?
  • Angriffe finden in der Öffentlichkeit statt – gerne auf großer Bühne
  • Entschuldigungen und oder Lächeln kann als Schwäche ausgelegt werden

Das horizontale System ist völlig anders strukturiert:

  • Zugehörigkeit ist hier die Währung – gehöre ich zum Team?
  • Der Inhalt zählt – lasst uns zur Sache kommen
  • Zugehörigkeitsbotschaften wie Lächeln werden großzügig verteilt
  • Entschuldigungen und die eigenen Erfolge „klein reden“ gehören zum guten Ton

Beide Systeme haben ihre Berechtigung und keines ist besser oder schlechter als das jeweils andere. Beide haben ihre Stärken und beide haben ihre Schwächen. Beispielsweise ist die Stärke des vertikalen Systems, dass die starke Wettbewerbsorientierung zu Höchstleistungen motivieren kann. Eine Schwäche ist, dass der Starke Fokus auf Status zu unnötigen Rangeleien führen kann und die Sache aus den Augen verloren wird. Hingegen ist eine große Stärke des horizontalen Systems, dass bewusst alle Meinungen in einer Gruppe gehört werden und solche Gruppen in der Regel stark inhaltsorientiert sind. Eine Schwäche ist, dass Gruppenmitglieder angehalten werden können, ihre Stärken nicht zu stark auszuspielen, um nicht aus der Gruppe zu sehr hervorzutreten.

Problematisch wird es, wenn beide Systeme aufeinander treffen und keiner um diese Systeme und ihre Merkmale weiß. Im oben genannten Beispiel führte das dann dazu, dass der vertikale Chef davon ausging, dass es kein Problem gibt, solange er nichts hört. Er ging davon aus, dass er Angriffe unter seinen Mitarbeitern mitbekommen würde– im vertikalen System werden die ja gerne auf großer Bühne platziert. Er wusste nichts davon, dass im horizontalen System der Schein nach außen gewahrt wird und Angriffe verdeckt durchgeführt werden. Da Zugehörigkeit zur Gruppe in diesem System die Währung der Wahl ist, liegt hier auch eine große Möglichkeit zum Angriff. In dem Teammitglieder anderen Mitgliedern die Zugehörigkeit absprechen bzw. von der Gruppe ausschließen, üben Sie Macht aus – und führen einen für dieses System klassischen Angriff durch. Durch sein Unwissen erfuhr der Chef erst davon, als es zu spät war. Er verlor eine geschätzte Kraft und musste Zeit und Geld für die Neubesetzung aufwenden.

Deshalb ist es meines Erachtens als Führungskraft wichtig, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Im oben genannten Falle hätte der Chef die Situation durch folgendes Verhalten verhindern können:

  • Regelmäßige Mitarbeitergespräche, in denen explizit nach Störungen, Streitigkeiten und auch explizit nach dem Verhältnis zu den Kollegen gefragt wird
  • Auf subtile Dinge achten – wer redet mit wem, wird jemand ausgeschlossen
  • Störungen im Team immer aufdecken – also unter allen Beteiligten ansprechen und nicht darauf vertrauen, dass es sich schon von allein wieder löst
  • Horizontale Mitarbeiter/-innen darin stärken, für Ihre Belange einzustehen und Themen klar anzusprechen. Dies auch von ihnen einfordern sowie sie darin unterstützen, entsprechendes Verhalten zu trainieren.

Sich in beiden Systemen auszukennen, die Signale richtig deuten zu können und sich entsprechend zu verhalten, gehört für mich zu Führungskompetenz.

Dadurch können wir unseren Mitarbeitern gerecht werden, das Umfeld schaffen, in dem alle Ihre Fähigkeiten voll einbringen können und letztendlich das Abwandern von Fachkräften verhindern. Und das spart Zeit und Geld.

 

Weitere Informationen und Artikel von Astrid Winkeler finden Sie auf ihrem Blog Madame Boss.

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